В рамках предыдущей статьи мы писали, что есть масса подходов к поиску идей в рамках разработки стратегии компании, а также при решении любых рабочих задач. Будет нелишним добавить, что немалая часть идей приходит руководителям и сотрудникам внезапно путем озарения или инсайта. В результате по каждому вопросу или проблеме может возникнуть от десятков до сотен идей, многие из которых кажутся важными, первостепенными, нужными «здесь и сейчас».

Предпринимательское время, трудовые и финансовые ресурсы практически всегда ограничены, и здесь мы сталкиваемся с новой проблемой — необходимостью оценки и приоритизации идей.

Современная практика управления дает целый ряд методов оценки значимости идей, среди которых: RICE, «Ценность против риска», модель Кано, QFD, «Купи функцию», Opportunity scoring, Weighted scoring, Systemico, Story mapping, MoSCoW, Poker planning и многие другие.

В практике менеджмента основные методы приоритизации принято делить на внутренние и внешние, количественные и качественные.

Под внутренними методами оценки приоритетов понимаются те, которые используются в рамках компании или команды, а под внешними – техники, применяющиеся с привлечением клиентов или иных заинтересованных сторон. Количественные методы можно оценить в числовом формате, а качественные обычно имеют экспертную оценку.

В рамках данной статьи мы считаем необходимым рассказать о наиболее простых и часто применяемых на практике подходах, ставших действительно полезными в нашей работе.

1. Первое (и, наверное, главное), что мы постоянно делаем в рамках целеполагания и оценки приоритетности задач, – исключаем субъективность. Для этого мы собираем группу руководителей (топ-менеджеров), ответственных за различные направления развития нашего бизнеса, и коллегиально оцениваем приоритетность задач, идей, гипотез.
Таким образом, практически в любой компании обычно есть 4-8 руководителей, от действий и решений которых зависит развитие организации. Вполне логично, что именно эти люди должны генерировать идеи, оценивать их и нести ответственность за реализацию принятых решений.

Определившись с перечнем лиц, принимающих решения (ЛПР), выбираем шкалу и диапазон оценок. Чаще всего простейшим и наиболее понятным инструментарием в этом случае является оценка значимости от 1 до 5 (как в школе). Каждый руководитель из оценочной группы определяет свой приоритет, выставляя баллы для задачи, проблемы или гипотезы. При этом такая работа может происходить как в офлайн-, так и в онлайн-форматах.

Первый вариант удобнее, когда задача является новой и нетипичной. Тогда в рамках совещания, стратегической сессии, группой оценивается большое количество задач, и баллы выставляются в режиме реального времени. Данное мероприятие может проходить в течение как нескольких часов, так и нескольких дней – в зависимости от перечня и сложности обсуждаемых задач. В этом случае у коллег всегда есть возможность обсудить идеи и глубже вникнуть в их суть, что положительно скажется на качестве итоговой оценки.

2. Во втором случае, который чаще применяется для стандартных вопросов и простых гипотез, не требующих обсуждения, перечень оцениваемых вариантов размещается на общедоступном ресурсе компании, и каждый руководитель имеет возможность постановки оценок в удобное для себя время. Конечно, при необходимости отдельные вопросы дополнительно обсуждаются с участием заинтересованных лиц как онлайн, так и при живом общении, но в этом случае не нужно отвлекать от работы всех руководителей.
Офлайн-вариант обсуждения и постановки оценок мы регулярно применяем при обсуждении перспектив развития и формирования стратегии на краткосрочный и среднесрочный период.

Онлайн-версию коллегиальной оценки можно использовать практически для любых ежедневных рабочих вопросов.

3. Последним этапом оценки идей является их расстановка в порядке от максимального к минимальному значению. При этом коллегиальное решение по каждой задаче, поставленной на оценку, может быть получено как путем суммирования оценок всех руководителей, так и путем определения среднего значения (очевидно, что результат от этого не изменится).

В зависимости от опыта и квалификации руководителей в некоторых командах имеет смысл немного усложнить данную процедуру. В частности, можно присвоить удельный вес оценке каждого участника, например, у директора может быть значимость голоса 0,4, а у остальных трех руководителей — по 0,2.
Результаты такого мероприятия легко представить в виде таблицы.

Описанный нами подход является разновидностью экспертных (качественных) методов оценки. Его главные преимущества – простота использования, универсальность, исключение субъективности.

Также мы периодически используем в работе количественные методы оценки гипотез. Например, когда сталкиваемся с потребностями клиентов и необходимостью учета их мнения в исследуемой проблеме.

Для этого в практике менеджмента существует метод «Дом качества», или «Развертывание функции качества» (Quality Function Deployment — QFD). Данный подход был разработан Йоджи Акао еще в 1966 году в Японии. Но, учитывая относительную сложность его реализации в повседневной работе, на практике чаще используется более современный вариант, описанный Джеффом Сауро.

Определение приоритетных вариантов для потребителя соотносится с видением компании. В результате выявляются наиболее важные задачи для решения.

1. На первом этапе необходимо создать перечень основных потребностей клиентов. Это можно сделать, проводя интервью с клиентами, мозговые штурмы внутри компании, анализируя конкурентов или любым другим способом.

2. Затем необходимо узнать, что из всего перечня вариантов является наиболее важным для клиента. При этом можно использовать как количество голосов по каждой проблеме, так и долю от общего количества опрошенных в процентах.

3. На следующем этапе нужно создать перечень конкретных способов решения описанных задач – здесь лучше всего подойдет метод мозгового штурма среди участников процесса решения в компании.

Пожалуй, самым сложным моментом метода QFD является установление взаимосвязи между тем, чего хочет клиент, и тем, как это возможно реализовать в компании. Такие связи должны быть определены для каждой пары потребностей-возможностей по следующей шкале:

9 – сильная взаимосвязь;

3 – умеренная взаимосвязь;

1 – слабая взаимосвязь;

пусто – нет взаимосвязи.

4. Завершающим этапом является расчет общего значения приоритета путем перемножения важности проблемы на возможность ее реализации. Таким образом, приоритеты распределятся по степени убывания суммарных оценок.

Приведем пример, как, используя этот метод, мы определяли и согласовывали с собственниками жилья приоритетность работ на предстоящий плановый период.

С подобными проблемами сталкивается большинство управляющих организаций. Нам было необходимо утвердить план работ по дому на ближайший год в условиях ограниченных финансовых ресурсов</strong>.

Главной целью (миссией) компании было создание нового стандарта обслуживания МКД, то есть мы хотели стать лучшей управляющей компанией в Западной Сибири. Но на пути к этой цели, как часто бывает, возникали определенные сложности и ограничения. Вот реальный пример применения метода «Дом качества».

Сперва мы собрали основные требования наших клиентов – жителей одного многоквартирного дома, провели несколько опросов для установления их значимости, организовали коллективную оценку с топ-менеджерами компании и обобщили результаты. То, что получилось в итоге, представлено в таблице:

Таким образом, благодаря проведенному анализу по методу QFD нами были учтены как потребности жителей, так и возможности компании по их реализации. Совместно с советом дома было принято решение провести косметический ремонт подъездов, а в рамках оставшейся суммы начать работы по снижению теплопотерь, не дожидаясь капитального ремонта.

Также наглядная таблица помогла нам убедить жителей в том, что уменьшение размера платы за содержание и ремонт не позволит удовлетворить главные потребности дома, а установку шлагбаума можно перенести на следующие годы.

Метод «Дом качества» позволяет наглядно и аргументированно (на цифрах) объяснять причины принимаемых решений.

Всем участникам необходимо увидеть, что их предложения рассмотрены и коллективно оценены, а значит, изначально шансы у каждой идеи или задачи были одинаковыми.

В практике работы своей компании вы можете применять любые методы оценки идей, но самое важное – это качественно анализировать полученные результаты и принимать взвешенные решения.

Авторы:

Павел Cтолбов, руководитель и основатель ГК «Жилищный стандарт», автор книг «От идеи до IT бизнеса. Как защитить свои интеллектуальные права» и «Курс на прибыль», эксперт в сфере управления недвижимостью и автоматизации бизнес-процессов, кандидат экономических наук, EMBA.

Сергей Васильев, операционный директор ГК «Жилищный стандарт», автор книги «Курс на прибыль», эксперт по управлению проектами, настройке и оптимизации бизнес-процессов, кандидат экономических наук.